Archief voor categorie “Business Intelligence”


De Magic Quadrant filosofie van Gartner is best interessant. Vaak is er ook genoeg op aan te merken, maar het idee is goed bedacht. De verkoop van deze magic quadrants zal best veel geld binnenbrengen bij Gartner, en dankzij de partijen die in het rechtsboven kwadrant staan, kan de wereld ook snel meegenieten van deze informatie.

In dit geval de magic quadrant voor data-mining. Net verschenen, juli 2008 en nu is het dankzij SAS al vrij beschikbaar. Gartner houdt het kwadrant nog wel in eigen hand, want ze publiceren het rapport zelf. Maar SAS wil de wereld natuurlijk graag laten horen dat ze zo goed zijn. Waarschijnlijk zullen we in de volgende kwadranten ook plek zien voor Microsoft, dat met Analysis Services/Excel en de datamining spullen daarin een erg interessant aanbod heeft. Het zal ze waarschijnlijk nog ontbreken aan voldoende referentiestories.

Daarnaast denk ik de datamining business ook vooral en value added consultancy business is. Als je datamining doet zonder de algoritmes te begrijpen, zul je meestal niet veel verder komen dan een simpele correlatie of forecast. Dus veel niche spelers, die dit vooral vanuit services optiek doen, zullen onzichtbaar blijven in deze Gartner markt.

Het totale rapport is te lezen op:
http://mediaproducts.gartner.com/reprints/sas/vol5/article3/article3.html

Tags: , , ,

Comments 1 Reactie »

De essentie van elke paradox is de schijnbare tegenstelling. Iets is waar maar tegelijkertijd doorzien we de onmogelijkheid ervan. Een van de leukste paradoxen is de ‘Catch 22 van het hersenonderzoek’.

de essentie van deze paradox is: als onze hersenen zo eenvoudig zijn dat wij deze kunnen begrijpen, is de mens zo eenvoudig dat we dat weer niet kunnen. De mens is intelligent genoeg om de hersenen te kunnen begrijpen, althans dat denken wij zelf.  En dus doen we onderzoek naar hersenen om onszelf te doorgronden. Met elke stap vooruit verschuift onze kennishorizon mee en dienen zich automatisch nieuwe problemen aan. Kortom, wij zijn telkens weer bezig met het creëren van nieuwe problemen in plaats van oplossingen. En dat noemen we innovatie en veranderingsmanagement.

In de marketing kennen we eenzelfde paradox: de “Catch 22 van de marketing”. De essentie is: als de consument zo eenvoudig is dat marketeers hen kan begrijpen, dan is de marketeer –zelf ook consument - weer zo eenvoudig zijn dat zij dat niet kan. En het is dezelfde ontkenning als bij het hersenonderzoek: wij denken de klant wel te kennen. En dus doen wij onderzoek naar klantgedrag. En telkens ontdekken we weer nieuwe facetten die we niet begrijpen maar het waard zijn om verder onderzocht te worden. Onderzoek is dus een bezigheid dat zichzelf in stand houd en voortdurend nieuwe problemen signaleert in plaats van oplossingen.

Dagelijks wordt ik geconfronteerd met de meest stompzinnige radio en TV commercials die allen uitvoerig zijn getest. Het merendeel van alle nieuwe product introducties faalt jammerlijk, ondanks uitgebreid marktonderzoek. De enige die er beter van zijn geworden zijn de medewerkers die alles hebben onderzocht.  Zij hebben geld verdiend, hun tijd op een leuke manier doorgebracht en een aantal nieuwe problemen ‘geproduceerd’ waarmee ze weer een tijdje voort kunnen. Is dat niet een bevestiging van de “cach 22 van de marketing”

Accepteer dat je de klant niet begrijpt.  Dat klinkt vreemd uit ‘de mond’ van een database marketeer. Maar dat is het allerminst. Het is slechts de nuchtere constatering dat ook een Mi-specialist beperkt is in zijjn instrumentarium. MI wordt door specialisten vaak overschat en door marketeers onderschat!

Comments 1 Reactie »

Organisaties investeren veel geld in intelligence oplossingen. Soms worden de euro’s ook nog in het herontwerp van bedrijfsprocessen gestopt. Het eindresultaat mag er zijn, flitsende rapporten, opgeschoonde datawarehouses, en medewerkers die deze informatie kunnen gebruiken voor het nemen van beslissingen op ieder nivo. Het klinkt als een recept met smaakgarantie, een succesformule.

Over de technische kant van deze projecten is inmiddels veel geschreven en gezegd, kortom hierbij komen we weinig verrassingen meer tegen. De softwareleveranciers zijn redelijk tot goed bezig, de grote jongens zorgen voor softwaresuites waarmee je het project end-to-end kunt uitvoeren, kleine bedrijfjes komen met leuke innovatieve oplossingen die daarin ook veel toegevoegde waarde kunnen bieden.

Senior Management Commitment is volgens Thomas Davenport een van de vereisten voor het goed benutten van deze analytische omgeving. Hij schrijft hierover in zijn zeer lezenswaardige boek “Competing On Analytics”. Het interessante van dit boek is dat het vooral gaat over de analytische cultuur in een organisatie. Van intuitie naar analyse, fact based decisions. Davenport is inmiddels waarschijnlijk een graag geziene gast in de boardroom van organisaties met analytische ambities.

Als ik mijn consultantstenue aantrek, kom ik ook bij de organisaties met analytische ambities, en probeer ik te helpen bij het benutten van de gegevensijsberg in de organisatie, door middel van het aanbrengen van structuur, het ontdekken van verbanden, kortom ervan te leren en betere beslissingen te nemen. Van hoog tot laag ben ik in de organisatie met deze projecten bezig.

Als mijn consultantstenue uitgaat, ben ik een gewone jongen met een (on)gezonde dosis beroepsdeformatie. Bij ieder klant-leverancierscontact, waar ik dan in de rol van klant zit, denk ik aan de organisatie achter de medeweker, en hoe men daar omgaat met bedrijfsprocessen, informatie, rapportage. En regelmatig zie ik medewerkers met een dusdanig gedrag, dat geen enkele vorm van intelligence hier tegenop gewassen is. Motivatieproblemen, verkeerde-been-uit-bed, collegiale issues, het blijft raden. Maar vaak voel ik me niet heel erg thuis bij deze organisaties, ze wekken de indruk dat ze klanten maar lastig vinden. Iedereen zal hier voldoende voorbeelden van hebben, in positieve zin onderscheidde mijn autogarage zich, waarbij de baliemedewerker bij mijn binnenkomst een hand gaf en zich voorstelde. Hij snapte heel goed hoe om te gaan met de klant, maar het zat niet alleen in het handje, hij straalde het ook uit. 

De uitdaging ligt dan ook niet aan de intelligence kant, maar aan de motivatie van de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het klantcontact. Maar zij worden ongetwijfeld beinvloed door hun collega’s van de mid- en backoffice, dus ook die medewerkers zullen gemotiveerd moeten zijn. Hierbij zullen trainingsprogramma’s zeker een rol kunnen spelen, maar het begint al aan de poort, bij de werving en selectie.

Comments 1 Reactie »

Datamining en financiele dienstverlening zijn een zeer gelukkige combinatie. Aan de ene kant kun je de vele transactiegegevens gebruiken om klantgedrag te voorspellen en zo efficienter met je marketingbudget omgaan. Aan de andere kant kun je datamining inzetten om kredietrisico’s in te schatten en zo je risico beter beheersen. In de huidige moelijke tijden is dat geen overbodige exercitie.

Via Datamining Research werd ik gewezen op het boek “Data Mining in Finance: Advances in Relational and Hybrid Methods“. Zoals de titel al doet vermoeden gaat dit boek over het toepassen van datamining binnen financiele dienstverlening. Naast de toepassingen van datamining binnen finance, komen ook een aantal andere onderwerpen aan bod:

  • Statistische modellen
  • Autoregressie modellen
  • Neurale netwerken
  • Decision trees
  • Naive Bayes
  • Fuzzy logic

Het is geen goedkoop boek ($146), maar met de huidige lage dollarstand win je al veel terug :-).

Tags: ,

Comments 1 Reactie »

Direct Marketeers en vooral de actiemarketingbureau’s zijn dol op testen. Dat is logisch. Hoe meer varianten, hoe meer werk. Elke variant doet een zwaar beroep op het creatieve brein van het bureau en het budget van de opdrachtgever. Bezint eer gij begint, test eerst de creativiteit van uw bureau!

De enige reden om een reclamebureau een opdracht te geven is omdat zij kennis en vaardigheden hebben waarover uw bedrijf niet beschikt. Het gaat nu om communicatie en vooral de creatieve vertaalslag naar een pakkende boodschap. Zij weten hoe je de doelgroep tussen de oren raakt.

De keerzijde is dat dit geld kost. Veel geld vaak. Nu vraag ik mij af, is deze investering gerechtvaardigd? en kun je creativiteit in geld uitdrukken? Ja, dat kan! Introduceer de non-creativiteit variant. De werkwijze is simpel.

Mail de ‘briefing’ aan het bureau door naar de afdeling boekhouden. Deze afdeling is gespecialiseerd in geld en de bedrijfskosten. Vraag deze afdeling om communicatie ‘middelen’ te ontwikkelen. Laat ze op het internet zoeken naar vrij beschikbaar beeldmateriaal, laat ze knippen en plakken met Paint, teksten schrijven en opmaken in Words. Het resultaat wordt geprint op de kleurenprinter in een oplage van duizend stuks. Meer hoeven ze niet te doen. Altijd goed voor het groepsgevoel en wellicht komt er iets bruikbaars uit.

Beide varianten worden getest in dezelfde doelgroep en worden beoordeeld op objectieve, harde feiten: respons en conversie. We mogen aannemen dat de variant van het reclamebureau beter ´scoort´. De veronderstelde creativiteit en kennis moet zich vertalen in additionele omzet en meer winst.

Van onze ‘saaie’ boekhouders mogen we weinig creatiefs verwachten en dus ook een lagere respons en conversie. Dit is althans een logische gedachte. Maar, we maken ook niet de kosten die we anders kwijt zijn aan het reclamebureau. Wat is nu het verschil in kosten en opbrengsten?

Deze test geeft antwoord op de vraag: weegt de investering in het creatieve reclamebureau op tegen de additionele omzet? Dit is een simpel rekensommetje waarmee de afdeling boekhouden wel raad weet.

Het inhuren van een reclamebureau is alleen gerechtvaardigd als de kosten lager zijn dan de opbrengsten. Dit kunt u vanaf nu zelf eenvoudig testen met de non-creativiteit variant. Dit is DE oplossing voor iedereen die ’accountability’ hoog op de agenda heeft staan. Kortom, aan het werk. Laat al uw non-creativiteit de vrije loop en zie wat er gebeurt.

Tags: ,

Comments 2 Reacties »

De klantenpiramide is een veelgebruikte manier om klanten in te delen. Het is de theorie van het Pareto-effect die stelt dat twintig procent van de klanten tachtig procent van de omzet genereert. De theorie is mooi, maar sterk achterhaald. Dit artikel betoogt waarom en biedt een beter alternatief.

De klantenpiramide is gebaseerd op de theorie van het Pareto-effect, ofwel de 20/80-regel. De gedachte hierachter is dat twintig procent van uw klanten tachtig procent van de omzet genereert. Die twintig procent klanten behoort tot de top van de piramide. Het volgende segment levert minder omzet op en staat lager in de hiërarchie. De onderste laag, het merendeel van alle klanten, levert de minste bijdrage aan de totale bedrijfsomzet of zelfs een negatieve.

Het doel van deze analyse is het segmenteren van klanten naar omzet. De populariteit van deze techniek komt door haar eenvoud. Het is nu eenmaal gemakkelijk om klanten in te delen naar goud, zilver en brons of zoortgelijke kleuren.

Ondanks de aantrekkelijke eenvoud stoelt de theorie niet op de praktijk. Zij gaat immers uit van een gelijkmatige verdeling van klanten naar omzet en van klanten over de piramide. En daar gaat het fout: het Pareto-effect bestaat helemaal niet. Het is een verzinsels die marketeers en managers van elkaar overnemen.

De vertaalslag van de theorie naar de praktijk resulteert in verkeerde beslissingen. Wie uitgaat van de 20/80-regel concentreert zich voornamelijk op de top van de piramide, de beste klanten. Maar die zijn doorgaans ook zonder piramide wel bekend. Wat bedrijven nodig hebben is een instrument waarmee ze juist hun minder goede klanten in kaart kunnen brengen. Want in deze groep zitten juist de potentieel kansrijke klanten die kunnen doorgroeien naar het topsegment. De 20/80-regel negeert deze kanshebbers en ‘gooit’ deze massa op een hoop. Dat is uitermate jammer.

De resultaten van de klantepiramide-analyse geven een eenzijdig en zelfs onjuist beeld van het klantenbestand. Het richt zich voornamelijk op de omzet van de topklanten. Maar een bedrijf wordt niet afgerekend op de omzet, maar op de winstgevendheid, de omzet minus de kosten dus.

Klanten die de meeste omzet genereren, zijn niet per definitie de meest winstgevende Deze klanten krijgen vaak privileges toebedeeld, zoals aanzienlijke prijskortingen, betere services en meer aandacht. Hierdoor stijgen de kosten. Een prijskorting is immers een kostenpost als investering in de klantrelatie. De klantenpiramide selecteert dus bedrijven in het topsegment die in werkelijkheid lang zo aantrekkelijk niet zijn. Vanwege deze genoemde bezwaren is het onverstandig de marktbewerking te baseren op de klantsegmentatie volgens de theorie van de klantenpiramide.

Tags: ,

Comments 10 Reacties »

Het is een menselijke zwakheid om de wereld om ons heen te versimplificeren tot eenvoudige redeneringen. Zo hoor ik met enige regelmaat marketeers beweren dat tachtig procent van de omzet wordt gemaakt door twintig procent van hun klanten.

Deze regel wordt op van alles en nog wat toegepast. Zo wordt 80% van de klachten geuit door 20% van uw klanten. 80% Van het behaalde resultaat wordt gedaan door maar 20% van de medewerkers (….en dus, wat doe je met die overige medewerkers?) De wijze les is telkens dezelfde: concentreer je op die 20% en je hebt al 80% van je doelstelling binnen.

Het was Vilfredo Pareto (1848-1923), een Italiaans econoom, die ruim honderd jaar geleden zijn, naar hem genoemde, theorie formuleerde. Hij kwam tot de conclusie dat, binnen de door hem onderzochte maatschappijen, 80% van de welvaart en rijkdom toebehoorde aan 20% van de bevolking. Achteraf bezien, geen schokkende constatering. Europa was toen een economie van handarbeiders en boeren, van rangen en standen.

Zijn wetmatigheid had dus alleen betrekking had op de verdeling van rijkdom en niet op de verdeling van klanten. De heer Pareto heeft ook nooit onderzoek gedaan naar de verdeling van klachten, CRM was waarschijnlijk nog een onbekend begrip. En zeer aannemelijk heeft hij dezelfde regel ook nooit toegepast op zijn eigen werk. In de afgelopen 100 jaar is er veel veranderd, reden genoeg om ook het Pareto-effect met voorzichtigheid te gebruiken. Zelf heb ik voor talloze bedrijven hun klantenbestanden geanalyseerd. Ondanks verwoede pogingen ook eens zo’n mooie piramide te maken, mijn opdrachtgevers vragen daar vaak om, is het nooit gelukt. Ook van collega’s hoor ik dat ze de grootste moeite hebben om aan deze vraag te voldoen. Wel zag ik vaak een 20/35 regel en soms zelfs een 20/40 regel. Maar een bedrijf waar 80% van de omzet wordt gemaakt door 20% van de klanten, nee, die ben ik nooit tegen gekomen. Gelukkig maar, want het is ook geen gezonde situatie.

Reden genoeg om het Pareto-effect ter discussie te stellen, op een uitzondering na. Zelf ben ik ervan overtuigd dat 80% van alle onzin wordt geuit door 20% van de beroepsbevolking. Dit gegeven stelt mij weer gerust omdat 80% wel zinnige dingen zeggen. Maar in alle overige gevallen kunt u het Pareto-effect gerust naar de prullenmand verwijzen.

Tags: ,

Comments 2 Reacties »